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实战篇:跨国领袖尖峰思维 对中国市场进行重估

置身于世界最具活力与和增长潜力的消费品市场,即便是最强势最自信的跨国品牌,也需要对中国市场的变化和进步进行重估。

竞争的激烈、环境的复杂、变化的迅速……



众多洋品牌在中国市场排兵布阵、攻城略地20年后,2006年,跨国公司已经开始展现征服中国市场的新思维。

让我们站在这些超级品牌的肩膀上,感悟跨国公司营销领袖的尖峰思维,共同解读营销胜经。

(排名不分先后)

郑李锦芬:在适应中寻找成功

叶 莺:超越产品营销

小寺圭:坚持高端,新鲜营销

小泽秀树:追求“客户感动”

黄伽卫:音乐手机时代来临

任伟光:全面变革展“新枝”

卢 雷:技术支撑“心”营销

朴根熙:数字时代文艺复兴

麦大伟:模式决定成败

何闻山:从领先者到领导者

苏敬轼:为中国适时而变

任 勇:赢在“超越”

张耀东:化妆品市场的竞争与成熟

杜福延:将降价进行到底

卫 哲:中国脸国际心

韩礼士:定制化主导未来

陈继钧:品牌精简势在必行

铃木茂树:退出只为更加专注

刘 江:用公关销售需求

李炯根:体育、风尚营销制胜

徐和谊:创新驱动“现代速度”

范登堡:直复营销提升ROI

麦予甫:打造传奇式服务

郭可尊:战略决定市场成功

石川诚一:比拼口味空间

郑李锦芬简介:安利(中国)日用品有限公司董事长,美国安利公司执行副总裁、安利大中华区行政总裁。1977年加入香港安利公司,先后在安利香港、台湾市场担任领导工作;1992年,被任命为安利(中国)日用品有限公司董事长。安利(中国)在她所领导的管理层的努力下,度过了退货风波、禁传令,以及5次停止招募销售代表、6次营销模式的改变,并顺利转型,在中国大陆市场创造出一种全新的直销模式。郑李锦芬的营销哲学是:变化-适应-发展。

郑李锦芬:在适应中寻找成功

前瞻观点:中国的直销行业竞争会更激烈,会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。

另外,因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权,这意味着安利可以进口母公司的产品,因此安利在2006年将在中国推出更多类型的产品。

2005影响力:中国直销立法正式出台,安利力挺的团队计酬的多层次直销模式被否决,安利面临又一次的转型。郑李锦芬率领的安利(中国)根据新出台的直销条例开始重新架构企业的理论系统,调整自身模式,加大了市场营销力度,在体育营销、教育营销、艺术营销、公益营销方面均有大手笔投入,通过增强产品的市场竞争力稳定了其核心的经销商队伍,巩固了其直销巨头的品牌形象。

安利从1992年进入中国市场以来,历经了退货风波、政府禁传令、营销模式的不断调整以及去年的立法风波,这十多年间安利所经历过的波折也许是所有在华的跨国公司中最大的。虽然经历种种波折,但安利总体上仍然是成功的,安利能够在中国取得成功的关键在于安利的适应性,即不管政策和环境如何变化,安利总能够在新的政策和环境下找到适合自己的营销模式。

尽管最终中国的直销立法没有采取海外主流的多层次计酬模式,但是我们并没有遇到很大冲击,安利营销模式不会崩盘。我们争的是千秋,不是一两天的成败。对于单层模式,我们可以接受,但不会去推崇,单层次到多层次的过渡是直销业发展的必经之路。

作为中国境内规模最大的直销企业,安利还是会积极乐观地面对,在2006年,安利将继续进行一系列调整,以适应中国政府在去年新推出的直销管理法规。2006年我最重要的使命,就是要让安利在符合国家法规的前提下,实现平稳过渡,争取早日拿到直销牌照。

2006年,我认为中国的直销行业竞争会更激烈,会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。

另外,因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权,这意味着安利可以进口母公司的产品,因此安利2006年将在中国推出更多类型的产品。

最终的条例还取消了对开店数量的限制,只需有经营网点,达到一定要求就可以经营。这对店铺数量较少的安利而言,也是一个利好,今后我们可以根据自己的经营情况来决定开店节奏。

安利在2005年末推出一系列调整措施:重新标价以符合奖金比例标准;重新设计奖金分配结构,在单层计酬基础上向基层销售倾斜;重新调整经销商的作业形态和职责范围。

而在严格立法、高门槛准入的政策环境下,后立法初期的中国直销将远离喧嚣、盲目和非理性,企业在品牌、质量和形象方面的争夺将成为重点。


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